Новый руководитель отдела, подразделения или целой компании – это в первую очередь опасение перемен. Многие боятся, что «новая метла по-новому метет» и может их «вымести». Иной раз напряжение в коллективе можно «резать ножом», а иногда смена руля происходит безболезненно. С чем связано такое отношение и как можно избежать «острых углов»?
В Багдаде все спокойно…
Казалось бы, отдел только настроил свою планомерную деятельность, и с работы все уходят вовремя, допоздна не задерживаются, а на горизонте – смена руководства. Бывает и наоборот, все кувырком, сотрудники загружены до предела, а результат – нулевой или незначительный. В итоге грядет реформирование или смена руководства.
Некоторые считают, что если все размерено и налажено, значит, развития нет. А если движений много, а толку – ноль, тоже не дело. И в этом есть своя логика. В такой отдел, а иногда и в компанию не помешает нанять хорошего управленца. Его зарплата с лихвой окупится когда процесс работы будет направлен в нужное русло, а доходы увеличатся.
Не понаслышке зная предпринимателей Узбекистана, не все из высшего руководства в малом бизнесе понимают насколько выгодно держать в штате хорошего топ-менеджера. Эта должность достается брату, свату, дяде или тете. Хорошо, если у этих родственников есть опыт ведения бизнеса, хорошее образование и видение роста компании. Однако бывают случаи, когда у них появляются большие амбиции, но нет объективного взгляда на процесс в целом. В таком случае есть смысл задуматься на тему появления в компании хорошего управленца «со стороны».
Прежде всего, такой специалист дорогого стоит. Это можно воспринимать как буквально, так и фигурально. К сожалению, найти его в Ташкенте сложно, а иной раз приходится и переманивать. Об этом нам рассказывали специалисты, занимающиеся хед-хантингом. А когда вам посчастливится его найти, вас может удивить зарплата, которую он запросит. Если вам дорого свое время, дела идут не очень, стоит все-таки задуматься о том, что он своих денег стоит. К сожалению, не все «главные» в малом бизнесе это понимают. Поэтому хорошие руководители востребованы преимущественно в крупных компаниях.
Еще один аспект ведения бизнеса в стране, который отличается от бизнес-моделей западных стран – концентрация власти. Редко где встречается практика делегирования обязанностей от руководителя к исполнителю. А между тем такая концентрация власти парализует работу в компании если руководитель вдруг заболел, уехал в командировку или проводит встречу с деловыми партнерами. Более того, мировая практика не раз подтверждала, что грамотный управленец и распределение обязанностей позволяют компании «пережить» своего хозяина и приносить значительную прибыль его потомкам.
Если же вопрос касается вполне конкретного отдела компании, здесь глобальные вопросы, конечно, не решаются, но и невыгодный отдел держать в штате накладно. После делегирования обязанностей новому менеджеру это уже его задача наладить продуктивную работу вверенной ему команды. А сотрудникам надо ужиться с новым руководством.
Умывальников начальник и мочалок командир…
Если вы видите, что бизнес ваш нуждается в руководителе, или вы сами не можете охватить все подразделения - необходимо разделение «власти» и найти подходящего менеджера. Можно обратиться к родственникам, вдруг у вашего племянника степень MBA и недюжинные способности? Если такого не нашлось, есть смысл поискать среди знакомых. Но где гарантия, что на вакантную должность не порекомендуют бездарность, которая снизит доход, а выйти из такой ситуации вряд ли удастся - друга же не обидишь. Если среди друзей подходящей кандидатуры нет, обратитесь в рекрутинговые агентства. Посторонним легче обеспечить объективность при выборе необходимого специалиста.
Если новый начальник – родственник. В этом есть свои минусы и плюсы. Даже если не выставлять на всеобщее обозрение родство, народная молва дело поправит быстро, и информация разлетится с молниеносной скоростью.
Что делать в такой ситуации? Прежде всего – не реагировать. Молва поутихнет и работники привыкнут к сложившейся ситуации. При этом следует понимать, что руководитель должен быть профессионалом, иначе восприниматься он будет «для галочки». Тогда эффективность деятельности отдела (компании) мало куда продвинется. Такой руководитель должен быть готов к тому, что воспринимать его будут иначе, списывая некоторые «погрешности» на родственные связи. Впрочем, и победы могут быть оценены таким же образом.
При этом если руководитель действительно может «настроить» работу в отделе (компании), авторитет его будет непререкаем, но рассчитывать на какие-либо дружеские отношения подчиненными будет сложно. Для этого потребуется время и высокая квалификация.
Если новый начальник – свой. Дела идут хорошо, но контролировать процесс самостоятельно вам сложно. Приглядитесь, может в компании работает «прирожденный лидер», и ему предложите возглавить подразделение или компанию, поставив перед ним соответствующие задачи. Вот он, то ли счастливый, то ли несчастный выходит из кабинета, и не знает как себя вести. Еще вчера он был весел и бодр, уверенно обсуждал промахи и победы начальника предыдущего. А сейчас может быть удивлен, что его подразделение нуждается в руководстве, и выбрали именно его. В таком случае существует риск, что коллеги воспримут это назначение по типу «эх, заживем» и будут всячески нарушать дисциплину труда. «Это же Вася, он все поймет». Конечно, отделяться от коллектива не стоит, но от вас ждут результатов. В таком случае, первоочередная и нелегкая задача – настроить всех не на возможность «легальных послаблений», а на конструктивную работу.
В такой ситуации сохранить те же отношения, что были до назначения – сложно, да практически и невозможно. Даже друзья могут реагировать на некоторую критику болезненно. Поэтому в первую очередь, требуется обозначить позиции в коллективе и по возможности сохранить дружеские отношения. При этом необходимо дать понять, что работа есть работа и выполнена она должна быть в срок. Возможно помогут разговоры «с глазу на глаз». Выходец из коллектива знает, что кто-то из отдела понимает, как лучше организовать трудовой процесс на его участке, и его мнение может быть полезным.
Сотрудникам следует также рассказать о перспективах развития, всем важно знать куда они идут. Прежде всего необходимо, чтобы каждый понимал чем занимается и за что несет ответственность. Это важно оговорить в самом начале. Учитывая, что руководитель «вырос» из своих, необходимо усвоить, что «дружески» вопросы решаться будут не всегда и настроить некую субординацию в отделе придется, иначе продуктивной работы не будет. Вернее не будет адекватной реакции на слова руководителя. Многое зависит от коллектива, этот процесс пройдет менее болезненно, если информация донесена верно.
Если новый начальник – со стороны. Иногда задачи, которые вы ставите перед тем или иным отделом, подразделением или компанией должен решать не человек «изнутри», а внешний управленец, имеющий соответствующую специализацию и способный значительно улучшить результаты деятельности.
Вот пришел он, а коллектив «сплоченный». Ради нового «светила» вы сняли предыдущего начальника, который был «хорошим». Но задачи поменялись, и они требуют радикальных решений. В этом плане важно сохранить дружескую атмосферу, но направить работу в нужное русло.
Один из страхов в таком случае – набор новой команды. Руководителя заменили, значит и работниками тоже могут быть недовольны. Если таких планов нет, об этом стоит сразу сказать коллективу. Поверить на слово будет сложно, но как говорится «война план покажет».
По приходу в новый коллектив начальнику некоторое время стоит «присмотреться», а сотрудники пока пусть привыкнут к новым обстоятельствам. Конечно, изменения в рабочий процесс внести придется, собственно, за этим руководитель и был нанят. Но по результатам наблюдения появится возможность сделать «поправки на ветер». По истечении некоторого времени ввести изменения в распорядок будет легче.
Компания успешно развивается и смена руководства рано или поздно произойдет. И к какому бы из указанных типов оно не относилось, главное здесь – передать свой руль или его часть в хорошие руки. Не бойтесь кому-то доверять и проводить децентрализацию. Боязнь или нежелание делегировать полномочия – это не достоинство или отсутствие специалистов, а нежелание развиваться. Развитие же предполагает распределение нагрузки, что соответственно улучшает процесс работы. А о том, как расширять малый бизнес по закону мы поговорим в другой раз. Но если же вам это надо знать сейчас, то в ИПС «Norma. Малое предприятие», собрано все, что нужно знать его руководителю.
Ольга Кирьякова, наш корр.
